Agile/Scrum பற்றி தொடர் கட்டுரை – 13
அப்பொழுது நான் ஒரு வணிக ஊடக நிறுவனத்தில் வேலை செய்து கொண்டிருந்தேன். நான்கு அணிகள் இருந்தன. ஒவ்வொரு அணியிலும் வடிவமைப்பாளர்கள், நிரலாளர்கள் மற்றும் சோதனையாளர்கள் இருந்தனர். இரண்டு வாரக் குறுவோட்டம், மொத்தம் பத்து வேலை நாட்கள். முதல் இரண்டு மூன்று நாட்களுக்கு வடிவமைப்பாளர்கள் மிகவும் ஓய்வில்லாமல் வேலை செய்வர். நிரலாளர்களும் சோதனையாளர்களும் வடிவமைப்புகள் தயாராகி பங்குதாரர்கள் ஒப்புதல் தரும் வரை ஏதாவது செய்து கொண்டிருப்பார்கள். ஆனால் உற்பத்தித்திறன் குறைவு. எவ்வாறு இருக்க முடியும்? அடுத்த இரண்டு மூன்று நாட்களுக்கு நிரலாளர்களுக்கு ஓய்வற்ற வேலை. கடைசி இரண்டு மூன்று நாட்களுக்கு சோதனையாளர்களுக்கு ஓய்வற்ற வேலை. அவர்கள் ஏதாவது வழு கண்டுபிடித்தால் பெரும்பாலும் நிரலாளர்கள் சரி செய்ய வேண்டி வரும். சில சமயங்களில் வடிவமைப்பாளர்களும் சரி செய்ய வேண்டி வரலாம்.
ஆக நாங்கள் Scrum-ன் குறுவோட்டத்துக்குள் ஒரு சிறிய அருவி செயல்முறை நடத்திக் கொண்டிருந்தோம்! இவ்வாறு ஏன் நடக்கிறது என்று புரிந்து கொள்ள நாம் சரித்திரத்தை கொஞ்சம் புரட்டிப் பார்க்கவேண்டும்.
தொழிற்புரட்சிக்கு முன்னர் பொருள் உற்பத்திப் பணிகள் திறமையான கைவினைஞர்களால் செய்யப்பட்டன என்பதை நாம் அறிவோம். எடுத்துக்காட்டாக சோழர் காலத்தில் ஸ்தபதிகள், சிற்பிகள், கொல்லர்கள், தச்சர்கள், கற்தச்சர்கள், பொற்கொல்லர்கள் என்று பல கைவினைஞர்கள் இருந்தனர். தொழிற்புரட்சியின்போதுதான் உழைப்புப் பிரிவினை (division of labour) வந்தது. முன்பெல்லாம் ஒரு முழுப் பொருளையும் உருவாக்கிய ஒரு தொழிலாளி இப்போது அந்தப் பொருளின் ஒருபகுதியை மட்டுமே உற்பத்தி செய்வதால் கைவினை பயிற்சிக்குத் தேவையான நீண்ட பயிற்சி காலத்தைக் குறைக்க முடிந்தது. இந்த உழைப்புப் பிரிவினை உற்பத்தித்திறனையும் உயர்த்தியது.
இந்த உழைப்புப் பிரிவினையின் விளைவுகளைத்தான் நாம் மேலே பார்க்கிறோம். நிரலாளர்களும், வடிவமைப்பாளர்களும் சோதனை செய்ய விரும்புவதில்லை. சோதனையாளர்களுக்கு நிரல் எழுதவும், வடிவமைக்கவும் தெரியாது. மென்பொருளை உருவாக்கி வெளியீடு செய்ய இந்த மூன்று பங்களிப்புகளிலும் நேரடியாக வராத பல பணிகளும் இருக்கலாம். யார் இந்த பணிகளைச் செய்வது? மேலும் முக்கியமாக யார் இந்த பணிகளை இன்னின்னார் செய்ய வேண்டும் என்று முடிவு செய்து ஒதுக்குவது? மேற்பார்வையாளர்களுக்கும் மேலாளர்களுக்கும் இதுதான் முக்கிய வேலையாக உள்ளது. ஒதுக்கப்படும் வேலையை வேண்டா வெறுப்பாக செய்கிறார்கள். அணியின் மன உறுதியோ கீழே செல்கிறது.
தன்னார்வலர்களும் துளிர் நிறுவனங்களின் (Startups) அணிகளும் இவ்வாறு இது தங்கள் வேலை இது தங்கள் வேலையல்ல என்று பிரித்துப் பார்ப்பதில்லையே. யாரால் எந்த வேலையைச் செய்ய முடியுமோ அதைத் தாங்களாகவே எடுத்துக்கொண்டு செய்து முடிக்கிறார்கள் அல்லவா?
பறவைகள் கூட்டம்: உயிரியலில் தன்னமைவுக்கு ஒரு எடுத்துக்காட்டு.
இக்காரணத்தினால்தான் மொய்திரள் குழுக்கள் பன்முக செயல்பாடு மற்றும் தன்னமைவுக் குழுக்கள் என்று மொய்திரள் கையேடு சொல்கிறது. தன்னமைவுக் குழுக்கள் என்றால் என்ன? அணியின் வெளியே இருப்பவர்கள் இயக்குவதற்குப் பதிலாக, தன்னமைவுக் குழுக்கள் தங்கள் வேலையை எப்படி சிறப்பாக நிறைவேற்றுவதென்று தாங்களே முடிவு செய்வதுதான்.
“பழைய” கோட்பாடுகள் பொறியாளர்கள் மற்றும் பொருளாதார அறிஞர்களால் உருவாக்கப்பட்டவை. நிறுவனங்கள் நல்ல எண்ணெய் போட்ட இயந்திரம் போல சீராக இயங்க வேண்டும் என்று அவர்கள் நம்பினர். தொழிற்துறை யுகத்தில் இருந்த நடவடிக்கைகளுக்கு இந்த மேலாண்மை மாதிரிகள் குறைந்தபட்சம் போதுமானவையாக இருந்தன.
அந்தக் காலகட்டத்தில் சுற்றுச்சூழல் ஓரளவு நிலையாக இருந்தது. திரும்பத்திரும்ப ஒரே மாதிரியான வேலை உடல் உழைப்பால் நடந்தது. புதிய கருத்துக்கள் மற்றும் உத்திகளை உருவாக்குவது அனேகமாக முழுவதும் உயர்மட்ட நிர்வாகத்தின் கையில் இருந்தது.
மனிதர்கள் இயந்திரங்கள் அல்லவே. மேலும் நாம் தகவல் யுகத்துக்கு வந்தபின் நிறுவனங்களின் பொருளாதாரம் பெரும்பாலும் அறிவுசார் மூலதனங்களை நம்பியே உள்ளன. இந்த அறிவின் மதிப்பு தினசரி அதிகரிக்கும் நிலையில் நாம் அறிவு ஊழியர்களை பாரம்பரிய முறையில் நிர்வகிக்கக் கூடாது என்பதைப் புரிந்து கொள்ள ஆரம்பித்திருக்கிறோம். அறிவு ஊழியர்களை சொன்னபடி செய்ய வேண்டுமென்று நீங்கள் கட்டாயப்படுத்தினால் அவர்களது படைப்பாற்றலை இழந்து விடுவீர்கள்.
எனினும், இம்மாதிரி ஒரு இறுக்கமான கட்டளை மற்றும் கட்டுப்பாட்டு முறையில் இயங்கி வந்த நிறுவனங்களில் தன்னமைவுக் குழுக்களாக செயல்படுவது என்பது சொல்வது எளிது, ஆனால் நடைமுறையில் செயல்படுத்துவது கடினமே. அணி மேலாளர்கள் எப்படி வேலை செய்யப்படுகிறது என்பதில் தங்களுக்கு இருக்கும் இறுக்கமான பிடியை விட மிகத் தயங்குவார்கள். மேலும் குழு உறுப்பினர்கள் மேலிடத்தில் இருந்து வழிகாட்டலை எதிர்பார்த்து காத்திருப்பார்கள்.
அப்படியென்றால் தானாகவே வேலை நடக்குமா? தலைமையே தேவை இல்லையா என்று கேட்கிறீர்களா? அப்படியே விட்டால் யார் எதற்கு பொறுப்பு என்பதே தெரியாமல் குழப்பம் நிலவும். தலைக்குத் தலை நாட்டாமையாக ஆகி விடலாம்.
மாறாக, திறமையான மேலாண்மை மிக அவசியம் தேவை. கட்டளை கட்டுப்பாடு பாணி மேலாண்மையைத் தவிர்க்க வேண்டும். ஆனால் சுயேச்சையான படைப்பாற்றல் கொண்ட ஊழியர்கள் இடையே உருவாகும் நடத்தை முறைகளின் பரிணாம வளர்ச்சியை சரியான வழியில் ஆற்றுப் படுத்துவது முக்கியம்.
தங்களது குழுவில் யார் யார் வேலை செய்வது என்று தேர்ந்தெடுப்பதையும் குழுவே செய்ய வேண்டும் என கென் ஷ்வாபர் கூறுகிறார். ஆனால் இது தகவெளிமை (Agile) / மொய்திரள் (Scrum) நடைமுறையைப் பயிற்சி செய்து முதிர்ந்த அணிகளுக்கான அறிவுரை. புதிதாக இவ்வழியில் அடியெடுத்து வைப்பவர்கள் முயற்சி செய்ய வேண்டாம்.
நேரடியான கட்டளை கட்டுப்பாட்டில் இறங்காமல் ஆனால் அதே நேரத்தில் செல்வாக்குடன் இருக்கும் சாமர்த்தியம் தகவெளிமை குழுக்களின் தலைவர்களுக்குத் தேவை. ஒரு ஆதரவான சூழ்நிலையை உருவாக்குவதாலும், தேவையான எல்லைகள் மற்றும் கட்டுப்பாடுகள் அமைப்பதாலும், நிறுவன இடையூறுகளை நீக்குவதாலும், நிறுவனத்தின் மற்ற துறைகளுடன் இணைக்கும் பாலமாக செயல்படுவதாலும் இந்த செல்வாக்கை அவர்கள் அடையலாம்.